English    Русский

Ілюстрації. Література. Додаткові матеріали Перелік друкованих робіт академіка АН СРСР В.М.Глушкова.Російською мовою Комп'ютери. Периферійні прилади. Мережі. Використання комп'ютерів в системах Віктор Михайлович Глушков. Життя та творчість. Зміст Віктор Глушков - основоположник інформаційних технологій в Україні та колишньому СРСР

Віктор Михайлович Глушков.
Життя та творчість.
Із книжок Б.М.Малиновського

Мої принципи керівництва

Я вперше керував великим колективом, тому довелося розробити організаційні принципи. Про них я ніде спеціально не писав, але застосовував їх незмінно, і це завжди приводило до успіху.

Єдність теорії і практики - принцип, начебто, не новий, але розуміється він звичайно односторонньо, у тому сенсі, що теорія повинна мати практичні застосування. От і все. А я його доповнив тим, що не варто починати (особливо у молодій науці) практичну роботу, якою б важливою вона не здавалася, якщо не проведено її попереднє теоретичне осмислення і не визначено її перспективність. Можливо, що треба робити зовсім не цю роботу, а щось більш загальне, що покриє потім п'ятсот застосувань, а не одне. Наведу такий приклад.

Із самого початку роботи лабораторії з'явилося багато замовників на моделювання різного роду дискретних систем. Уже пізніше, після утворення Обчислювального центру, коли був створений відділ Т.П.Мар'яновича (точніше, спочатку лабораторія при моєму відділі), йому було доручено цим займатися. На вісім замовлень у нього було шість чоловік виконавців. Зі здивуванням він прийшов до мене, і я порадив йому створити універсальну мову для моделювання дискретних систем (її потім назвали СЛЕНГ). Я зібрав усіх замовників, провів із ними "виховну роботу", і вони сказали, що це саме те, що їм потрібно. У такий спосіб ми домагалися дуже широкого застосування наших фундаментальних досліджень.

Принцип єдності теорії і практики не можна розуміти утилітарно, тобто вважати, що кожне завдання, кожна теорія обов'язково повинна бути пов'язана з практикою. Для математики, наприклад, це не так. "Будівля" математики, побудована із старих математичних дисциплін, настільки міцно пов'язала себе з практикою і настільки високо піднялася, що якщо ви, припустимо, добудовуєте якийсь поверх і не знаєте, яким чином він буде пов'язаний із нижніми, то будьте впевнені, якщо ви вирішуєте дійсно важке завдання, це рано або пізно стане корисним для практики. Але коли створюється нова теорія, в основі котрої немає ще стрункого базового будинку, то з'являються спроби будувати не його, а повітряні замки. Це досить легко, але, як правило, безперспективно для нової галузі досліджень. Тому, доки не побудований фундамент, будувати теорії, не спираючись на практику, дуже небезпечно. Може бути, що зовсім не у той бік йде будівництво. Це я особливо підкреслюю. Фундаментальна наука повинна давати користь багатьом відразу, не лише одному. Якщо ви створите метод проектування машини відповідно сьогоднішньому рівню техніки з урахуванням всіх особливостей складових її елементів, то ви задовольните лише свої потреби, але лише на півроку, рік, тому що через рік з'являться зовсім нові елементи, і цей метод у вас уже не буде працювати, а якщо ви зробите гарну теорію, засновану і на цьому і на багатьох інших дослідженнях, то ви можете допомогти армії грамотних інженерів і вашими методиками будуть користуватися у всіх кутках країни для того, щоб вирішувати ці завдання. От і виходить, що фундаментальна наука дуже практична річ, хоча насправді для її розвитку треба піднятися у сугубо теоретичну область. Так я розумію принцип єдності теорії і практики.

Наступний принцип - це принцип єдності далеких і близьких цілей. Він близький до першого, але вирішує питання з іншого боку - виконання робіт у часі. У кібернетиці є одна особливість. Коли розвивалися інші науки, що не мали справи з настільки великими системами, як кібернетика, то звичайно народження ідеї про те, як розв'язати задачу (особливо у математиці), було головним. Це складало 90% справи. Якщо ідея була вірною, то її оформлення займало 10%. У біологічних дослідженнях ці цифри можуть бути іншими: 40% - ідея, а 60% - робота по її реалізації. А у кібернетиці склалося так, що у деяких випадках ідея складає біля 0,01%, а все інше - 99,9% - це її реалізація. Поясню це на прикладі. Ми із самого початку стали розвивати напрямок, названий штучним інтелектом, пов'язаний з побудовою розумних машин і відповідних програм. На цю тему я написав книги "Теорія самоудосконалюючих систем" і "Введення у кібернетику" у яких ряд розділів присвячено спеціально цьому питанню.

Коли мій аспірант Стогній захистив у 1959 р. кандидатську дисертацію, я доручив йому роботу зі штучного інтелекту, зокрема, навчанню машини російської або української природної людської мови, щоб вона розуміла зміст речення. І ми досить швидко домоглися приголомшливих начебто успіхів. Могли "розмовляти" із машиною "Киев", як із маленькою дитиною. Вона вчилася говорити, розуміла, задавала питання, робила ті ж помилки, що і дитина, і т.д. Над такого роду речами (це була оригінальна робота) працювали у різних лабораторіях світу. Одні перекладали з російської мови на англійську і навпаки, інші ще щось робили. І здавалося, що вже перші спроби давали підбадьорюючі результати: ідея вже є, залишається лише її реалізувати, а виходячи зі старого досвіду, що був накопичений у інших науках, вважали, що ідея - це вже 40% справи. Якщо на розробку ідеї треба буде два роки, а на її реалізацію потрібно у півтора рази більше і через п'ять років ми зробимо програми, що будуть перекладати краще будь-якого перекладача з англійської на російську, або зробимо таку машину, що буде по розумінню мови і змісту гарним співрозмовником на рівні людини і т.д. Але з'ясувалося, що це далеко не так.

На жаль, така недооцінка складності кібернетичних завдань типова для періоду становлення будь-якої науки. Такі помилки трапляються навіть у серйозних вчених, що намагалися свій досвід, отриманий у старих науках, екстраполювати стосовно до нових задач. Я якось швидко (може, тому, що займався філософією у свій час) це зрозумів і таких помилок не робив, таких передбачень не давав.

Особливість великих систем у тому, що від ідей побудови до їхньої реалізації лежить дуже тривалий шлях. Звідси і з'явився важливий управлінський принцип - єдності далеких і ближніх цілей. У чому він полягає? Поясню на прикладі. Треба вирішувати завдання побудови розумних машин? Треба. Є багато таких, хто на весь світ кричить: дайте мені 2000 чоловік, і я за п'ять років зроблю (деякі за три роки) розумну машину! Ми із самого початку розуміли, що це - дурниця, профанація науки, і це дуже псує молодь. Але водночас робити таку машину треба. Як же бути? Сказати, що нам потрібно 10 тис. чоловік і 100, 30 або 25 років роботи - ніхто не піде на це. Тому ми і висунули цей принцип - єдності далеких і ближніх цілей.

Я формулюю його так: у новій науці, якою є кібернетика, не варто займатися якимсь конкретним ближнім завданням, не бачачи далеких перспектив її розвитку. І навпаки, ніколи не варто починати далеку перспективну розробку, не намагаючись розбити її на такі етапи, щоб кожний окремий, з одного боку, був кроком у напрямку до цієї великої мети, і водночас сам по собі був самостійним результатом і приносив конкретну користь.

Я досить швидко зрозумів, що при керівництві великим колективом із різноманітною тематикою потрібно також застосовувати принцип децентралізації відповідальності. Його далеко не всі дотримуються, хоча деякі директори інтуїтивно до цього приходять. У чому він полягає? Я виділяю ділянки, ставлю керівників (заступників і т.ін., відповідальних за наукові напрямки) і прагну мінімізувати своє втручання. Навіть коли бачу, що робиться неправильно, поправляю не конкретно, а по якимось інтегральним показникам. Якщо старший начальник буде по п'ятихвилинній розмові скасовувати рішення, на яке молодший начальник витратив години, то тоді правильного керівництва не буде. Я ж витримую дуже жорстку лінію і ніколи не втручаюся. Єдине, що я можу сказати своєму заступнику, - що приходили співробітники (можу назвати їхні прізвища, якщо вони цього хотіли) і скаржилися. Якщо це дійсно помилки мого заступника, то треба знайти їх першопричину і тоді уже висувати претензії. Отут я і півтори години можу витратити на розмову з ним для того, щоб обговорити не окремі приватні питання, а стиль роботи у цілому. Такий метод дав мені можливість побудувати двоступінчасту ієрархію керування. Але з триступінчастою і більш справи гірші, як я не вчив деяких своїх помічників цим прийомам, у них нічого не виходило, - вони увесь час збивалися на те, щоб самим усе охопити. А коли на них навалюються все нові і нові справи, то і вирішуються вони погано. Отут вимагається витримка та організаційний склад розуму, щоб правильно керувати людьми.

Поняття децентралізації відповідальності включає ще один важливий момент. В даний час при побудові ієрархічних систем частіше усього рівні відповідальності розподіляються у зв'язку з рівнями компетенції, тобто якщо комусь доручена ділянка роботи, то вважається, що він відповідає за усе, що на ній робиться. Зокрема, директор відповідає за все, що робиться в інституті, і може одержати догану від вищої інстанції за якусь провину, яку він у принципі не міг запобігти. Це знаходиться вже десь на п'ятому або шостому рівні ієрархії, і безпосередньо директор сам контролювати це не може. А метод децентралізації відповідальності припускає, що якщо на цій ділянці щось трапилося, то стягнення повинно бути винесене тому, хто є безпосереднім винуватцем даної провини. А що стосується заступника директора, то йому може бути винесено стягнення або за те, у чому він особисто винен, або за провини його підлеглих по сукупності. В останньому випадку йому пред'являється обвинувачення у тому, що на підвідомчій, контрольованій ним ділянці погано підібрані кадри і погано проводиться робота з ними. Робота з кадрами - це вже безпосередній обов'язок начальника.

Мене завжди турбувала відсутність організаторських здібностей у себе. І тому дивно, що я став займатися організацією у науці.

Я звик до того, якщо щось роблю, то дуже грунтовно знайомлюсь з областю своїх досліджень. Коли я займався топологічними групами, то чітко уявляв, чого можна очікувати у світі від будь-якого вченого, що займається цією проблемою, тобто добре відчував ритм розробки проблеми і знав, що йду попереду на півголови. От це почуття переваги мені і необхідно, щоб вважати себе фахівцем. А організаторські здібності...

Ось Б.Є.Патон - він на три голови вищий за мене за організаторськими здібностями. Дещо виходить і у мене, але я вважаю, що не за рахунок гарних організаторських здібностей, а тому, що я маю досить широкий кругозір і можу направляти дослідження, ставити мету, завдання, тобто можу зацікавити людей. Це мене рятує. Дечому я, правда, навчився. Навіть деякі організаційні принципи сформулював, але все одно це не моє.

Ледь у мене з'являється вільний час, я починаю доводити теореми, і це мені подобається. Отут я почуваю себе у своїй стихії. А організаторська робота мене обтяжує. Іноді, правда, стає цікаво, коли справу треба довести до кінця.


Віктор Михайлович Глушков. Життя та творчість. Зміст    Героїчний період